Rohelise personalijuhtimise (GHMR) rakendamise võimalused väikese ja keskmise suurusega ettevõtetes. I osa
Autor: Maarja Kalmet
1992. aasta 3.–14. juunil toimus Rio de Janeiros Maa Tippkohtumine (the Earth Summit). Tegemist oli esimese nii esindusliku rahvusvahelise globaalprobleemide lahendamist käsitleva koostööalgatusega, kus osales kokku 172 riiki ning 108 riigipead. Tippkohtumise eesmärk oli edendada rahvusvahelist koostööd ja dialoogi säästva arengu teemal, keskendudes sellele, kuidas leida viise majandusarengu ja keskkonnakaitse ühildamiseks. Jätkusuutliku arengu probleemipüstitusest tõukuvalt algas järgmisel aastal rahvusvahelise keskkonnajuhtimise standardite seeria ISO14000 (ISO e International Organisation for Standards) väljatöötamine. Rahvusvahelisel tasandil on tänaseks välja töötatud kaks standardit: levinuim keskkonnajuhtimissüsteemi nõuete standard ISO14001 ning Euroopa Liidu keskkonnajuhtimis- ja keskkonnaauditeerimissüsteem EMAS (Eco-Management and Audit Scheme). Mõlema rakendamine oma organisatsioonis on täna Eestis vabatahtlik, kuid ametliku sertifikaadi saamiseks tuleb nendes sõnastatud kestliku arengu eesmärgid ja põhimõtted intergreerida oma strateegiasse ning neid päriselt oma tegevuses rakendada. Eestis tegutsevad ISO14001 organisatsioonid leiab siit ja EMAS organisatsioonid siit.
Juba 1990. aastate keskel (Wehrmeyer, 1996; Hale, 1995; Biehler-Baudisch, 1994) hakkasid rahvusvahelisse teadusesse ilmuma organisatsioonide rohestamise (greening) uuringud, mis tõestasid, et kui ettevõte soovib oma tegevuses omaks võtta keskkonnateadliku lähenemisviisi, on selle õnnestumise või ebaõnnestumise määravaks printsiibiks töötajad ehk inimresurss. Sellest tulenevalt hakati keskkonnajuhtimissüsteemi loomisel ja rakendamisel organisatsioonis keskenduma kestlikule inimressurside juhtimisele, võttes arvesse keskkonnahoidlikkust ning sidudes jätkusuutlikkuse põhimõtteid erinevatesse personaliprotsessidesse, alates talentide ligimeelitamisest, kuni tulemuslikkuse hindamise ja preemiasüsteemide väljaarendamiseni (Daily ja Huang, 2001; Govindarajulu ja Daily, 2004). Keskkonnakeskset personalijuhtimist tutvustas esmakordselt avalikkusele Walter Wehrmeyer oma 1996. aastal avaldatud teoses „Greening People”, kuid kuni 2008. aastani oli inimressurside ja keskkonnajuhtimise lõimimine nimetu nähtus. Termini „roheline personalijuhtimine” (GHRM) (Renwick et al., 2008) tõi teadusesse Douglas W. S. Renwick 2008. aastal, kust edasi võeti termin kasutusse ka teiste juhtimisteadlaste poolt.
Ühe paljutsiteeritud definitsioonina on välja toodud, et roheline personalijuhtimine on personalijuhtimise tavade kogum, mis ühendab keskkonnahoidlikud juhtimistavad ja personalijuhtimise protsessid, sealhulgas värbamise ja valiku, koolitused ja arendustegevused, tasusüsteemi ning tulemusjuhtimise ja töötajate kaasamise (Zibarras ja Coan, 2015; Ren et al., 2018; Tang jt, 2018). Roheline personalijuhtimine julgustab töötajaid tööl rohelist käitumist järgima (Kim et al., 2019). Peamine eesmärk on juhtida organisatsioonis töötavate inimeste tähelepanu keskkonnajuhtimise keerukusega seonduvatele küsimustele ning tõsta nende teadlikkust selles osas, kuidas keskkonnajuhtimine toimib ning kuidas see keskkonnale kasu toob. Kõige olulisem on see, et töötajad teadvustaksid oma rolli ja vastutust keskkonnahoiu mõistes.
Rohelist personalijuhtimist peetakse strateegilise personalijuhtimise edasiarenduseks. Kui strateegiline personalijuhtimine on inimtegevuse optimeerimine organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks, siis roheline personalijuhtimine on seesugune inimeste juhtimine, kus strateegiliselt ja teadlikult kujundatakse ettevõttes kultuuri, mis ideaalis koondab hulka inimesi, kes mõistavad ja väärtustavad keskkonnasõbralikke väärtusi, tavasid ja algatusi. Rohelisest personalijuhtimisest on suhteliselt hiljuti uurimisvaldkond saanud (Jabbour ja De Sousa Jabbour, 2016). Kestlik personalijuhtimine on muutumas iga järgneva aastaga aina tähtsamaks ning veelgi aktuaalsemaks teemaks ka Eestis.
Kasutatud materjalid
Biehler-Baudish, H. (1994). Environmental training in Germany. J. Eur. Ind. Train, 18 (3), 10–16.
Daily, B.F., Huang, S. (2001). Achieving sustainability through attention to human resource factors in environmental management. Int. J. Oper. Prod. Manag, 21 (12), 1539–1552.
Hale, M. (1995). Training for Environmental technologies and environmental management. J. Clean Prod, 3 (1–2), 19–23.
Jabbour, C.J.C., De Sousa Jabbour, A.B.L. (2016). Green human resource management and green supply chain management: linking two emerging agendas. Journal of Cleaner Production, 112, 1824–1833.
Jabbour, C.J.C., Santos, F.C.A. (2008). Relationships between human resource dimensions and environmental management in companies: proposal of a model. J. Clean. Prod, 16, 51–58.
Kim, Y.J., Kim, W.G., Choi, H.M. and Phetvaroon, K. (2019). The effect of green human resourcemanagement on hotel employees’eco-friendly behavior and environmental performance. International Journal of Hospitality Management, 76, 83–93.
Renwick, D.W.S. Redman, T. and Maguire, S. (2008). Green HRM: a review, process model and research agenda. Sheffield: Management School, University of Sheffield.
Wehrmmeyer, W. (1996). Greening People. Human Resources and Environmental Management. Greenleaf, London.
